告别巨头依赖，让品牌们出海有一个新主场。

文丨林见澜

4 月 15 日，速卖通在深圳举办了一场品牌闭门会，速卖通总裁惊石在会上明确表示，将继续加码品牌战略，从亚马逊的成熟品牌扩大到国内天猫新品牌，给品牌们打造出海全新主场。

去年我们曾报道《速卖通要和亚马逊争夺头部品牌》，分析了速卖通的品牌战略——用 “一半成本”，做 80 分的服务体验，在一些市场做到比亚马逊更高的成交。

这是出海四小龙首次提出 “品牌化战略”。今年，出海四小龙们相继告别单纯的「低价内卷」，进入一个更有挑战但也极其明确的战略换挡期，同时迎来了更多参与者：

3 月 16 日京东 Joybuy 正式登陆欧洲六国，30 多个城市实现当日/次日达，直接对标亚马逊欧洲的零售体验；3 月 25 日，拼多多宣布组建新拼姆、首期投入 150 亿元，直接投资产业带工厂打造自营品牌。

加上今天速卖通的闭门会，一个月里，三个平台在出海赛道里提到 “品牌”。路径大不相同，但指向同一个对手亚马逊。

长期以来，亚马逊的繁荣，离不开中国卖家和中国制造。根据研究机构 Marketplace Pulse 的数据，截至 2024 年底，中国卖家在亚马逊全球活跃卖家占比已达到 50.03%，而电商数据分析平台 Jungle Scout 指出，亚马逊平台高达 70% 的商品直接产自中国。

中国制造不仅是亚马逊第三方生态的货源 , 也是其 GMV 增长的主要引擎。这是跨境行业并不陌生的事实 , 但它正在被中国电商平台重新定义。

出海品牌化的三种路径

品牌化被三家中国跨境电商平台同时提起，但各自给出的答案几乎没有交集。

速卖通 2025 年启动品牌出海计划时，内部定下的策略很直接：用亚马逊一半的运营成本、做到 80% 的服务体验，在一些市场帮品牌把规模做到反超亚马逊。

速卖通的逻辑，是为中国品牌找到亚马逊之外的全新主场。它不直接下场做品牌，而是像天猫一样，搭建一套服务品牌的基础设施。不替品牌决定产品定义，而是为品牌提供一个可以自己掌控人群、做精细化运营、沉淀用户资产的海外阵地。

速卖通第一批邀请入驻的是已经在亚马逊上跑出品牌声量的中国头部商家。今年其目标品牌清单从亚马逊上的成熟中国品牌，进一步扩大到天猫培养的国内品牌。

速卖通的品牌出海策略，在一批品牌上已有成效：今年 3 月，追觅、李宁在核心市场的单日成交额环比日销增长均超过 300%。Laresar 吸尘器一年累计销量 25 万件，波兰每 10 个家庭中就有 1 台；平价家用投影仪 Magcubic 年出货量超 200 万台，覆盖市场超过 200 个国家；智能骑行品牌 Thinkrider 全部在本地备货，成交量翻 3 倍，获得多个国家的线上市场占有率第一。

和速卖通不同，拼多多的品牌化不做撮合交易，而是通过新拼姆整合供应链资源直接下场造牌。

这个动作的靶心是产业带。过去十年，亚马逊上大量中国白牌卖家来自同一批产业带集群，深圳数码、义乌小商品、邵东箱包、平湖羽绒、威海钓具等等，这批产业带既是亚马逊第三方生态的主要货源，也是 Temu 用三年时间做到拼多多国内十年规模的根基。

新拼姆则尝试根据拼多多积累的用户数据，从供应链最上游介入，把过去给其他平台代工或以白牌身份上架的工厂，变成拼多多体系里的自营品牌方。

相比速卖通服务品牌、新拼姆自营品牌，京东 Joybuy 则选择把成熟品牌放进一整套本地零售体验里，卖给追求时效的欧洲消费者，用亚马逊最擅长的本地化履约与其正面较量。

过去近二十年，亚马逊在全球投入超 1000 亿美元、建立了 185 个配送中心，把当日/次日达做成了欧美消费者的默认预期。这是亚马逊用时间和重资产建立的优势，其他中国跨境电商平台短期内难以模仿。

Joybuy 把中国国内的自营零售、物流配送和品质管控模式，直接搬到欧洲，复刻亚马逊的配送网络。为此，京东物流在欧洲运营了 60 多个仓库和快递站点，把国内的 “211 限时达” 服务搬到了 30 多个城市，覆盖超过 4000 万人口。

不仅如此，2025 年 7 月京东还以约 22 亿欧元 (人民币约 180 亿元)，收购了德国零售巨头 Ceconomy 约 60% 的股份，拿下旗下 MediaMarkt 和 Saturn 两大品牌在 12 个欧洲国家的 1000 多家门店和 4300 多万会员。

这三条看似各行其是的路径，恰好对应亚马逊第三方生态最依赖的三个层面：速卖通挖走已经有品牌资产的头部商家，新拼姆截断上游的产业带供给，Joybuy 复刻本地履约壁垒。三家做法不同，但都在从不同角度挑战亚马逊。

告别巨头依赖，速卖通让品牌们出海有个新主场

三个中国电商平台，速卖通是公开对标亚马逊的那个。品牌出海计划发起时，速卖通管理层定下的目标是在一些重点市场，帮签约品牌的成交额做到超过亚马逊。当时只是小规模尝试，今年成为速卖通投入力度最大的业务方向。

变化不只发生在投入力度上。去年速卖通瞄准的主要是已在亚马逊跑出声量的中国头部商家；今年目标品牌池进一步扩大到天猫孵化的国内品牌。

据晚点财经了解，Brand+ 项目组内部有一份重点品牌清单，是根据商品特性、成交规模、品牌基础等维度筛选出来的。项目组对这份清单的目标是 “逐个拜访，全部加入”。

与此同时，Brand+ 内部还制定了一个要求——为已签约品牌提供按月或按季度的 “诊断报告”，并且是上门讲解。一位接近该项目组的人士解释，这么做是为了让品牌更清楚地了解自己海外生意的情况，“做品牌和卖货的逻辑是不一样的，要像当年天猫一样去服务品牌”。

速卖通想做的不只是抢走亚马逊的商家，还想让天猫淘宝的商家把货卖到海外，用的是阿里过去 14 年服务国内品牌的经验。

在营销端，速卖通把天猫过去几年最核心的品牌服务产品悉数搬到了 Brand+，包括全新的商业化通道、站内营销 IP 矩阵等等。据知情人士介绍，这么做是为了填补跨境电商平台长期以来在推出新品牌、积累忠实用户上的空白。此外，速卖通还拉动了海外头部 KOL、站外投流和本地化活动的配合，去年曾和泡泡玛特一起在西班牙办过线下音乐节。

速卖通在做的恰恰是亚马逊最不擅长的事：亚马逊把头部品牌当成 SKU 管理，而不是合作伙伴。

在分销端，速卖通用供应链精准预测降低品牌成本。这套体系不直接和亚马逊当日达正面对抗，它通过本地化入仓、共同投资以及速卖通官方的仓库和配送网络，在 25 个国家核心城市实现 3 日达。用精准的计划预测，为品牌带来确定性的订单。正如内部对这套履约体系的描述 “用亚马逊一半的成本，做到 80% 的履约体验，获得全新增量”。

数据显示这条路径已经验证可行，过去一年速卖通品牌类 GMV 创下近年最高增长，整体增幅超过 40%，其中 200 多个品牌实现翻倍增长，年销千万美金的品牌数量增加了 64%；2025 年黑五首日，速卖通在欧洲的下载量一度反超亚马逊。

速卖通管理层在内部会议中多次强调一个判断：品牌出海有两类目标对象，一类是已经在亚马逊做出销量的成熟中国品牌，一类是还没出海的天猫新品牌，“长远来看，后者将是机会所在”。

过去二十年，中国卖家在亚马逊生态里的角色，是把商品运到美国仓库、完成发货、等待平台的流量分发。这种分工让亚马逊成了全球最大的电商平台，而中国卖家只负责供货。

过去一年这套分工开始被改写，速卖通把天猫式的服务能力输出给中国头部品牌，新拼姆用 1000 亿元投资中国产业带工厂，Joybuy 用 180 亿元人民币的收购在欧洲复刻一套本地零售体系。

三条路的难度都不在于投入多少成本，而是能不能把各自国内的经验真正用于海外。如果能，中国出海品牌将在亚马逊之外找到新的增长点；即便不能，这场围绕亚马逊中国供给的博弈，也改变了中国卖家与亚马逊之间的默认分工。

题图来源：《麦克法兰》